purchasing excellence
Leveranciersmanagement is een belangrijk onderdeel van het MSU+ model. MSU staat voor Michigan State University, de universiteit waar de bedenker van dit model, professor Monzcka, werkzaam is. De + staat voor de vertaling naar de overheid die PIANOo en NEVI enige jaren geleden hebben uitgevoerd. Met behulp van het MSU+ model kan het volwassenheidsniveau van de inkoopfunctie worden vastgesteld en kan men zich vergelijken met het niveau van de besten ter wereld, het “Purchasing Excellence Niveau”. Op basis van de volwassenheidsmeting kunnen er verbeteringstrajecten worden gedefinieerd om de inkoopfunctie verder te professionaliseren. Ook stimuleert het model tot het uitwisselen van best practices binnen de eigen organisatie en/of daar buiten.
Optimaliseren leveranciersbestand
Optimalisatie van het leveranciersbestand is het proces om het juiste aantal, meest geschikte leveranciers voor de organisatie vast te stellen en er zorg voor te dragen dat het bestand actueel is. Het continue proces van identificeren en ontwikkelen van relaties op het juiste niveau met leveranciers speelt een belangrijke rol bij de realisatie van de inkoopvoordelen, die een professioneel inkoopproces met zich meebrengt.
Managen van de leveranciersrelatie
Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie is belangrijk om de aandacht (de beschikbare menskracht) vooral te kunnen richten op de belangrijkste leveranciers, om de juiste prioriteiten te stellen en om iedere leverancier te managen naar de mate van zijn belang voor de organisatie. Iedere relatie met een leverancier dient opeen of andere wijze gemanaged te worden en hoe belangrijker een leverancier is voor een organisatie, hoe meer er gemanaged dient te worden.
Best Practice
Deze week was ik op bezoek bij het Inkoopuitvoeringscentrum Communicatie van het Ministerie van Algemene Zaken om een best practice te delen. Zij lieten mij zien hoe zij bezig zijn om deze twee processen op een hoger niveau te brengen. En ik moet zeggen: ik was onder de indruk! Eerst hebben zij alle leveranciers, zowel voor de rijksbrede raamovereenkomsten als de eigen inkoop in kaart gebracht. Hiervoor werd niet alleen de bekende Kraljicmatrix gebruikt, maar ook de accountportfolio (hoe aantrekkelijk zijn wij voor onze leverancier) en een confrontatiematrix. Deze drie matrices leverden zes criteria op om leveranciers in te delen. Dit lijkt al heel veel, maar toch was er het gevoel dat er nog iets miste. Geen van deze modellen houdt namelijk rekening met de complexiteit van de overheidsinkoop. Daarom werden er nog vier nieuwe criteria aan toegevoegd.
segmenteren van leveranciers
Op basis van deze tien criteria werden alle leveranciers ingedeeld in kern-, contract- en basisleveranciers. Binnen deze piramide werden de betreffende leveranciers ook nog eens geplot naar mate van hun ranking.
Kernleveranciers werden gedefinieerd als leveranciers die een substantiële invloed kunnen hebben op het primaire proces en het dienen van het politiek belang, en waar een gedegen samenwerking eraan bijdraagt dat die invloed zo positief en zo groot mogelijk is.
Contractleveranciers hebben geen of beperkte invloed op het primaire proces hebben of het politiek belang, maar kunnen wel bijdragen aan een efficiënte bedrijfsvoering of het verbeteren van de dienstverlening.
Basisleveranciers leveren af en toe goederen of diensten en moeten vooral leveren wat is afgesproken
opstellen strategie leveranciersmanagement
Vervolgens wordt voor elk segment een basisstrategie ontwikkeld. Onderdelen van de strategie zijn het aantal leveranciers, de intensiteit van overleg, het overlegniveau en de vorm van samenwerking. Aandachtspunten zijn Besturing, Proces en Prestatie.
Als dit aantoonbaar in de praktijk wordt toegepast, maakt dit IUC een heel grote stap in de ontwikkeling van het leveranciersmanagement en in de richting van het Purchasing Excellence Niveau!