Strategisch leveranciersmanagement

De sleutel tot succesvolle waarde-creatie

Strategisch leveranciersmanagement (SLM) is een terrein waarop veel organisaties zich willen ontwikkelen. Dat is wel te verklaren. Organisaties besteden meer en meer uit en worden daardoor afhankelijker van leveranciers. In toenemende mate wordt daarbij ook productontwikkeling aan derden toevertrouwd. Veel bedrijven voelen de urgentie te werken aan nieuwe waarde proposities, succesvolle innovatie of duurzaamheid. Toch worden leveranciers slechts sporadisch gevraagd om met oplossingen te komen, terwijl het wel loont om dat te doen.

Maar weinig organisaties hebben een duidelijke visie op hoe zij waarde kunnen creëren voor de organisatie door adequaat SLM. Visie is één, maar voor SLM is ook een lange adem nodig en een concreet plan dat vorm en inhoud geeft aan de samenwerking met een kernleverancier. Hieronder beschrijf ik (met dank aan Aedes) de verschillende fasen van leveranciersmanagement, vanaf de basis tot aan geavanceerde strategieën voor waarde creatie. Beseffen welk niveau van volwassenheid de eigen organisatie heeft is de basis voor een strategie. Ik vind de mate van Vertrouwen hierbij belangrijk. Hierbij gebruik ik voor elke fase een metafoor.

strategisch leveranciersmanagement

Bestellen (fase 1)

Het draait in deze fase primair om de beschikbaarheid van goederen. Inkoop in deze fase staat gelijk aan bestellen. Er zijn geen procedures en er is geen overzicht van de totale inkoopuitgaven. Leveranciers hebben slechts een inspanningsverplichting door het inzetten van mensen (uren) of het leveren van goederen.

Leveranciers worden gezien als vreemden in een drukke straat. Hoewel er interactie is, is er weinig vertrouwen omdat de relaties oppervlakkig zijn en gebaseerd zijn op directe behoeften.

Commercieel gericht (fase 2)

strategisch leveranciersmanagement

Deze fase richt zich voornamelijk op de laagste prijs. Wat structuur betreft valt het op dat inkoop een zelfstandige afdeling gaat vormen. Contracteren is één van de hoofdtaken. Contractbeheer krijgt een beetje voet aan de grond. De leverancier heeft een ondergeschikte rol. Men komt alleen in actie als er problemen zijn met bestaande leveranciers.

Het vertrouwen begint te groeien, vergelijkbaar met buren die elkaar groeten en af en toe een gunst verlenen. Er is een zekere mate van betrokkenheid en een begin van wederzijdse afhankelijkheid

Samenwerkingsvoordeel (fase 3)

Naast het beïnvloeden van prijs en kosten wordt inkopen gezien als belangrijk voor de geleverde kwaliteit. Leveranciersmanagement (of eigenlijk contractbeheer en contractmanagement) krijgt een belangrijkere rol en wordt gekenmerkt door het zoeken naar synergievoordelen en het bundelen van inkoopkracht. Er is meer aandacht voor communicatie en (interne) samenwerking. De Kraljic-matrix, SOM-matrix of het segmentatiemodel van Gerco Rietveld worden gebruikt om specifieke leveranciers op de beste manier te managen (alhoewel ik liever spreek over de relatie te managen).

De relatie tussen leveranciers en het bedrijf wordt sterker, als een team van vrienden die elkaar helpen en op elkaar kunnen vertrouwen. Er is een groeiend gevoel van gedeelde doelen en verantwoordelijkheden.

Aandacht voor strategische leveranciers (fase 4)

Inkoop is in deze fase niet meer iets van alleen de inkoopafdeling, maar een proces dat dwars door de hele organisatie heen loopt. Bij leveranciersmanagement gaat er nu extra aandacht uit naar enkele strategische leveranciers. Men meet de prestaties van leveranciers worden vooral aan de hand van benchmarks, KPI’s, kwaliteitssystemen en klanttevredenheid. Organisatiedoelstellingen worden in de inkoopfase bij de leveranciers belegd. Proactief sturen op leveranciersmanagement krijgt vorm.

Het vertrouwen tussen leveranciers en het bedrijf is als een goed geoliede machine, waarbij beide partijen naadloos samenwerken als partners in een dans, elkaars bewegingen anticiperend en ondersteunend.

Strategisch leveranciersmanagement is ketenmanagement (fase 5)

strategisch leveranciersmanagement

Deze fase kenmerkt zich door een strategie met daarin extra aandacht voor innovatie, naast kosten, kwaliteit en flexibiliteit. De focus richt zich op de hele toeleveringsketen. Leveranciersmanagement wordt ketenmanagement. Ontwikkelpartners krijgen een grote rol. Integratie met andere disciplines en vooral leveranciers krijgt vorm om ketenmanagement gestalte te geven.

De relatie is als een sterk huwelijk, gebaseerd op diepgaand begrip, vertrouwen en gedeelde waarden. Er is een hoog niveau van vertrouwen en openheid, met een focus op continue verbetering en groei.

Ondernemerschap en toegevoegde waarde (fase 6)

strategisch leveranciersmanagement

Het realiseren van toegevoegde waarde voor de gebruiker staat in deze fase centraal. De toegevoegde waarde voor de eindklant wordt geïnterpreteerd vanuit de totale ketenvisie. Op basis daarvan worden behoeften en mogelijkheden van de verschillende organisaties in de keten in kaart gebracht en op elkaar afgestemd.

De cultuur in de organisatie kenmerkt zich door ondernemerschap: eenieder moet in staat zijn om de problemen die zich in de leveranciersketen voordoen op een slimme manier op te lossen. Partijen spreken hier ook actief op aan en delen de lusten ende lasten wo. Op basis van resultaatsverplichting worden organisatiedoelstellingen behaald.

Het vertrouwen tussen leveranciers en het bedrijf is als een oude vriendschap die de tand des tijds heeft doorstaan. Er is een diep wederzijds respect, begrip en vertrouwen, met een focus op het bereiken van gezamenlijke doelen en voortdurende innovatie.

Knelpunten bij het strategisch leveranciersmanagement

De meeste organisaties bevinden zich in fase 2 of 3. Het blijkt in de praktijk moeilijk om met dezelfde medewerkers van fase 3 naar 4 te verschuiven. Vanaf fase 4 wordt er structureel anders gewerkt. Dan moet de organisatie kantelen van functiegericht naar procesgericht en daar heb je veelal andere mensen voor nodig.

Maar dat is niet genoeg. Ik denk dat Inkoop het zichzelf onnodig moeilijk blijft maken. Wij van inkopen willen… Meestal naleving van procedures. Of “Het kan niet” (vanuit inkoop of de juristen). Tja, zo kom je niet aan tafel bij het MT. Zo wordt leveranciersmanagement geen activiteit van de hele organisatie. En zo blijven we hetzelfde inkopen als we hiervoor ook al deden en wordt de kloof met de rest van de organisatie alleen maar groter.

En daarmee kom ik op een volgend punt: fase 6: waarde-creatie. Het blijft mij verbazen dat er door de overheid volop ingezet wordt op MVOI, maar dat de uitvoerende organisaties nog steeds druk zijn met zichzelf. Of: de inkopers zijn nog steeds bezig met het tevreden stellen van hun opdrachtgevers. En als die dan vraagt om duurzaamheid, dan krijgt ie dat van de leverancier. Natuurlijk, die wil weer voor vier jaar klandizie.

Oplossingen

Veel organisaties blijven steken in de beginfasen van leveranciersmanagement. De overgang naar geavanceerde niveaus vereist structurele veranderingen en een cultuur van samenwerking en innovatie. Het is tijd voor inkopers om de focus te verleggen van naleving van procedures naar waarde-creatie en samenwerking. Door te investeren in leveranciersmanagement kunnen organisaties echt succesvol worden. Ik las pas een verhaal van iemand die vond dat je met veel bedrijven niet kan samenwerken. Noem het naïef, maar ik denk daar anders over. Verleng de contractduur, maak contracten flexibeler, geef ruimte voor innovatie. Zet dus ook in op leveranciersmanagement. Ik ben er van overtuigd dat dit de sleutel tot succes is.

Strategisch leveranciersmanagement: slotgedachte

Strategisch leveranciersmanagement is geen isolatie, maar een integraal onderdeel van organisatorisch succes. Door samen te werken met leveranciers en te streven naar waarde-creatie, kunnen organisaties hun concurrentiepositie versterken en zich onderscheiden in de markt.

Plaats een reactie