Voor mijn presentatie over revolutie van contractmanagement tijdens de 10e NEVI contractmanagementdag maakte ik dankbaar gebruik van de blogs die ik over contractmanagement schreef. En dat waren er nogal wat. Ik ontdekte daarin twee evoluties.
Segmentatie.
We maken al heel lang gebruik van het model van Kraljic. Een simpel model, waarvan de auteur zelf aangeeft dat hij die op een avond op zijn hotelkamer bedacht. Simpel en dus bruikbaar. Maar de wereld is complexer. Dat vond Arjan van Weele ook en hij bedacht de Dutch windmill waarbij hij de leverancier betrok. Hoe kijkt die naar ons? Een volgende stap is dan te bedenken hoe je met die leveranciers samenwerkt. Om te bepalen op welke manier je met leveranciers wilt samenwerken ontwikkelde UWV de ‘Samenwerken op Maat’ methodiek. De methodiek bevat een uitgebreide receptuur voor het inrichten van de verschillende relatietypes. Bij het inrichten van het leveranciersmanagement binnen Defensie maakte ik dankbaar gebruik van het model van Gerco Rietveld in zijn boek Waardegerichte inkoop.
Volwassenheidsmodellen
Er bestaan veel volwassenheidsmodellen voor inkoop en contractmanagement. Zelf gebruik ik het model van Van Weele en Rozemeijer. Dit model kent 6 stadia, waarop je allerlei aspecten kunt plotten. Het inkoopmodel is soepel te vervangen door contractmanagement. Dat heeft Aeves, de vereniging voor woningcorporaties mooi gedaan. Zelf maakte ik de vertaling naar leveranciersmanagement. Ooit plotte ik hier, samen met een aantal mede NEVI PLP (NEVI-3) cursisten hier de mate van vertrouwen op.
Dat zie ik ook in het model van van Weele en Rozemeijer. Al jaren blijkt dat de meeste organisaties blijven hangen op niveau 2 of 3. Dat wordt zelfs in het model weergegeven. De evolutie stopt daar blijkbaar. Er moet iets drastisch gebeuren of anders krijgen inkoop en contractmanagement nooit de plaats in de organisatie die zij verdienen. Tijd voor revolutie!
Volwassenheid is te meten. Dat kan bijvoorbeeld aan de hand van het Michigan State University (MSU) model. Een diepgaand model waar contract- en leveranciersmanagement een prominente plaats in hebben. Maar dan komt het. Het model kent een strict step principe. Redt je het niet op slechts een enkel aspect van een bepaald niveau, dan blijf je in het niveau eronder. En dan gaan we het presenteren bij de leiding van de organisatie. Vaak meegemaakt dat de score 0 of 1 was. In de perceptie van de leiding een ongelofelijke onvoldoende. En de aandacht was weg. Dag boardroom alignment! En het model? Dat sterft uit. Dag evolutie. Hallo revolutie!
Revolutie
Mijn voorbeeld van het MSU model geeft voor mij de crux van het denken van inkoop en contractmanagement aan: druk bezig met wetgeving, regels en procedures, druk met zichzelf. Niet met de eigen organisatie, niet met de leverancier. Dat is alleen maar lastig. Dat past echter niet bij de professional die we willen zijn.
Ik licht dit toe aan de hand van de gouden cirkel van Simon Sinek. Hij geeft aan dat we teveel denken vanuit het Wat (de regeltjes en procedures), dan het Hoe en dan pas het Waarom. Van buiten naar binnen. De Nederlander Wouter Hart heeft het over de systeemwereld, de leefwereld (de relatie met de eigen organisatie en de leveranciers) en de bedoeling. De revolutie is het omdraaien van deze volgorde. Van binnen naar buiten denken. Waarom is de eigen organisatie er? Dat staat voorop. Hoe kun je daar als contractmanager of leveranciersmanager aan bijdragen. En als laatste komt dan wat er gedaan moet worden. Dat is een stuk interessanter voor de boardroom.
Leveranciersmanagement
Ik licht dat toe met mijn ervaringen binnen Defensie. De missie (het Waarom) is hier hel duidelijk: beschermen wat ons dierbaar is. Goed inkopen en contractmanagement is daarbij letterlijk van levensbelang. Leveranciersmanagement was al eens opgepakt maar stierf een zachte dood. Dat kwam omdat het niet duidelijk was welke waarde leveranciersmanagement toe kon voegen aan Defensie. Dat veranderde drastisch met het verschijnen van de Defensievisie 2035 en de Defensienota 2022. Beide verschenen aan het begin van de oorlog in Oekraïne, een gebeurtenis met een enorme impact op Defensie. In beide documenten staat het belang van een goede, flexibele samenwerking met het (Nederlandse) bedrijfsleven centraal. De eerder uitgebrachte Defensie industriestrategie leverde daar al een basis voor.
Selectie van strategische leveranciers
Plotseling werd leveranciersmanagement een hot topic, zeker voor de boardroom. Alle ruimte om dit in te richten. Een revolutie binnen Defensie dus. En toen kwamen de segmentatiemodellen dus in beeld. Met welke leveranciers beginnen we? Het model van Rietveld sprak aan: operationeel was een herkenbaar begrip en business fit sprak ook aan. Een selectie van de leveranciers waar wij het meest aan uitgegeven was snel gemaakt.
Om de snelheid erin te houden sloeg ik een stap over. We zijn niet begonnen om alle leveranciers in het model te plotten. Aan mensen binnen op de werkvloer vroeg ik wat in hun beeld de belangrijkste leveranciers waren en waarom. Dat leverde een shortlist op. Die lijst presenteerde ik aan de directie. Tot mijn verrassing kwamen zij unaniem, op basis van dezelfde criteria op een tweetal leveranciers. En doe er ook nog maar een kleintje bij om te kijken of dat anders werkt. We beginnen dus met drie leveranciers. Drie leveranciers die duidelijk waarde toevoegen aan Defensie. In een later stadium gaan we nog vastleggen wat die business fit nou precies is.
Inrichting
Van die leveranciers maken we een profiel op basis van systeemgegevens, ervaringen van collega’s, lopende issues en gegevens uit openbare bronnen. Als het plaatje compleet is gaan we in gesprek met die leveranciers. Willen zij ook met ons een partnerschap vormen? Wat is hun beeld over ons (de windmill)?
Dan gaan we op zoek naar ons gemeenschappelijk doelen. Waar vinden we elkaar? Als dat helder is, dan wordt het tijd om een partner agreement op te stellen. Wat spreken we met elkaar af? Wanneer willen we wat bereiken?
Hobbels
Ondertussen kwam weer een oude discussie opzetten: is het leveranciersmanagement of relatiemanagement? De diehards vinden relatiemanagement een te soft begrip. De andere kant, de softies, vinden dat je de leverancier alleen kunt managen via het contract. Die spreken dus liever over leveranciersrelatiemanagement. Dat is wel in lijn met de Engelstalige literatuur die het heeft over Supplier Relation Management.
Een andere discussie: waar in de organisatie leg je het neer? Best wellastig met veel belanghebbenden. En een derde punt: de communicatie met de partner. Dat moet strakker ingeregeld worden. Dat wil niet zeggen dat er allerlei bestaande lijntjes worden doorgesneden. Dat brengt mij op de rol van de leveranciersmanager. Hij is het centrale punt in deze communicatie en al deze informatie. Dat betekent ook wat voor de benodigde competenties. Ook voor die van de contractmanager. Als die zijn werk goed wil doen moet hij intern (fase 3) en extern samenwerken (fase 4). Dan kan de leveranciersmanager ook zijn rol goed vervullen.
Samen komen we dus verder: inkoper, contractmanager, leveranciersmanager en leverancier. Waarom niet?
Wil je mijn presentatie (nog eens) zien? Ga dan naar de pagina Documenten.