Onlangs nam ik deel aan een bijeenkomst over prestatie-management. Deze was georganiseerd door Nicole van der Poort Zij is strategisch contractmanager van de categorie Uitzendkrachten. Categoriemanager Jolanda Molenaar en Nicole beheren 26 raamovereenkomsten voor alle elf ministeries, Hoge Colleges van Staat en Kabinetten. Het gaat hierbij om ongeveer 120 diensten, verspreid over Nederland. De spend bedraagt ca. €250-300 miljoen op jaarbasis. Momenteel zijn er elf gecontracteerde leveranciers.
Doelstellingen prestatie-management
Nicole is bezig met het invoeren van prestatiemanagement. Zij doet dit om meer grip te krijgen op geleverde prestaties van leveranciers op basis van uniforme metingen. Ook wil zij beter inzicht te krijgen of de strategische en/of organisatiedoelstellingen van het Rijk, de aanbestedende deelnemende diensten en de categorie behaald worden. Bijkomende voordelen zijn dat beslissingen genomen kunnen worden die gebaseerd zijn op feiten. Verder komt inzicht in causale verbanden en knelpunten. Bovendien wordt de marktwerking/competitie versterkt. Dit leidt tot hogere prestaties en nog betere kwaliteit. Randvoorwaardelijk hierbij is wel een betrouwbare, uniforme meetmethodiek.
Betrouwbare meetmethodiek
Nicole pakt dit stapsgewijs op. De eerste stap was een inventarisatie van de behoefte. Dit bezag zij in de eerste plaats vanuit haar rol als strategisch contractmanager. Maar zij deed dit ook vanuit de leveranciers: wat zijn de strategische/organisatie doelstellingen? Wat willen we meten? Waar willen we op sturen? Welke KPI’s/normen/definities hadden we al? De volgende vragen waren: Welke middelen hebben we? Wat is bruikbaar en waar moet verbetering in komen? Hierbij werd de samenwerking tussen goed benut om gezamenlijk tot een geschikte oplossing te komen. Dat hielp om ook bij de klant een breed draagvlak te creëren.
Scorecard
Na inventarisatie bleek dat er behoefte was aan een helder format. Hierin moesten de prestaties van de leveranciers in een oogopslag duidelijk en makkelijk vergelijkbaar zijn. Daarom werd er, met behulp van een leverancier, een KPI scorecard gebouwd. Deze toetste zij vervolgens bij de andere leveranciers binnen hetzelfde perceel. Tegelijkertijd werden de interpretaties van de definities t.a.v. de reeds bestaande KPI’s op eenduidige wijze vastgesteld. Tijdens een strategisch overleg deelde Nicole haar voorstel voor het invoeren van prestatie-management met de decentrale contractmanagers. Deze stonden hier positief tegenover.
Win-Win
Voor de bijeenkomst waar ik bij was waren de leveranciers van andere raamovereenkomsten uitgenodigd. Het bleek al snel dat zij volledig achter de doelstellingen van prestatie-management stonden omdat dit ook voor hen voordelen biedt. Ze krijgen inzicht in hun eigen performance en die van hun concurrenten. Dit geeft hen de mogelijkheid zich nog beter te profileren. Wat mij opviel was de open houding en ontspannen sfeer tijdens deze bijeenkomst. Dat leidde tot een aanscherping van de definities en een nog breder draagvlak. Daardoor verbreedde de pilot zich tot meerdere percelen waar mini-competitie verplicht is. Het is de bedoeling van de categorie om deze scorecard standaard in te gaan zetten. Gezien het draagvlak dat bij opdrachtgevers, contractmanagers en leveranciers is verkregen, zal dat geen probleem zijn!
Conclusie
Mijn conclusie is dat het vroeg betrekken van alle betrokkenen, een open houding en oog voor de wensen en problemen van hen kan leiden tot hele mooie producten! En om af te sluiten met een ander gezegde: leren is proberen!
Gerelateerd
